La conduite du changement

Quelques généralités pour bien comprendre l'enjeu d'une politique d'accompagnement au changement 

Définition de la conduite de changement

La transformation de l’entreprise se définit par l’ensemble des projets qui l’animent.

Le changement correspond à cette phase durant laquelle un ou plusieurs projets ont amené l’entreprise à un nouvel état.

La « conduite du changement » ou « management du changement » (en anglais « change management ») désigne la démarche qui permet d’accompagner une structure (Groupe, entreprise, équipe) durant cette transformation.

Il s’agit généralement d’aider à l’acceptation du changement par les équipes, mais aussi d’anticiper les besoins et risques liés à ces transformations au niveau des ressources humaines de l’entreprise.

De fait, la conduite du changement s’applique à tous les projets, qu’ils soient organisationnels ou numériques.

Les objectifs

Les principaux objectifs ciblés par la conduite du changement sont : 

• La réduction des risques de rejet par anticipation des risques

• Le développement d’un esprit collaboratif dans l’entreprise pour améliorer la transversalité des échanges

• La réduction des coûts de mise en œuvre grâce à l’implication des équipes et à une communication plus fluide

La phrase, souvent citée, de Francis Blanche « Penser le changement au lieu de changer le pansement » reflète parfaitement la démarche et son objectif.

Prendre le temps de se repositionner dans le système humain impacté par un projet, d’analyser les problématiques, les risques et de déterminer des plans d’action en amont, élimine nombre de perturbations qui influeraient à coup sûr le résultat attendu du projet. 

Quelques chiffres :

D’après la chaire de l’ESSEC en charge du sujet « conduite du changement » :

Un projet moyen génère en moyenne près de 20% de coûts non planifiés.

=> Investir 5% du montant global du projet dans la conduite du changement permet de limiter le risque, pour un ROI de 15%.

La fameuse "courbe de deuil" aussi appelée "courbe d'engagement", ou "courbe d'apprentissage au changement"

L’humain n’est pas un super camarade du changement. Pour la plupart d’entre nous, il s’agit d’un élément qui nous déstabilise dans nos habitudes et qui nécessite un engagement de nos ressources personnelles pour être assimilé.Ce graphique très connu, résultat des travaux d’Elisabeth Kübler Ross sur l’acceptation des situations difficiles, illustre bien ce qui se passe pour nombre d’entre nous lorsqu’un changement nous concerne.

Si cela représente bien le résultat induit et permet d’ouvrir le dialogue autour du changement et de ses problématiques, cela n’offre cependant pas de solutions pour réduire la phase de choc et de remise en question.

Il faut noter que ce parcours est généralement déjà réalisé par le commanditaire du projet. Lui est déjà dans l’engagement. Il peut lui être difficile d’imaginer la complexité de ses collaborateurs à assimiler le changement imposé par un projet.

Le management du changement

Manager la conduite du changement passe par la mise en œuvre de plusieurs activités : 

• Le diagnostic
• La communication
• La co-construction
• La formation
• Le pilotage et la gestion du changement

Diagnostiquer le changement

Dans un premier temps, il faut réussir à qualifier de manière précise le changement.  L’établissement de la mesure du changement passe souvent par une analyse systémique. Cette qualification permet de définir le cadre et d’avoir une vision macroscopique des impacts. 

Quelques outils sont intéressants à mettre en place durant cette phase : 

• Un questionnaire de qualification du changement permettant de mesurer la complexité du changement au travers du projet et de son contexte
• La cartographie des acteurs ou des groupes d’acteurs
• La cartographie des risques associés au système
• L’évaluation des résistances internes, une matrice DRAS (Discours, Routines, Actions, Symbole) permet d’identifier ces manifestations et de préparer les réponses et stratégies autour de ces résistances
• Une étude des impacts organisationnels, humains, et sociologiques

Dans cette première phase, il est conseillé de faire appel à un consultant. En effet, un point de vue extérieur au système de l’entreprise permet un recul raisonnable vis-à-vis de l’entreprise et facilite l’expression des craintes et objections. Une fois le diagnostic établi, il est alors possible de définir une stratégie de changement. Définir quels sont les points et les phases dans lesquels il faut être dans l’ouverture, la structuration ou la fermeture sur la dimension participative du changement.

Communiquer autour du changement

Mettre en place un plan de communication

Le changement n’impactera pas de la même manière une équipe de managers, des ouvriers ou encore des clients.

Il s’agit de bien appréhender les changements pour chaque niveau de l’entreprise et de définir les plans de communication ainsi que l’argumentaire du changement en fonction de chaque population. La matrice DRAS préalablement construite est une aide précieuse dans cette démarche et permet de mettre en face des résistances les éléments de dialogues nécessaires.

Les plans de communication doivent être définis pour chaque population. L’accompagnement des managers et des directions est primordial à cette étape pour leur permettre de cadrer le discours dans une dimension qui ne soit pas anxiogène pour les collaborateurs de l’entreprise.

Planifier la communication aux instances représentatives du personnel

Préalablement à la communication aux salariés il faudra réaliser une communication aux Instances Représentatives du Personnel (IRP) (Art. L. 2323-1 à L.2323-5).
Il est important de planifier ce point en amont, de manière à permettre aux IRP de rendre leur avis dans un délai raisonnable.

La non-consultation des IRP peut être considérée comme une atteinte à la mise en place et au bon déroulement de la mission des représentants du personnel et peut constituer un délit d’entrave.
Pour des projets impactants, les IRP ont la possibilité de faire appel à des experts agréés par le ministère du travail et payés par l’entreprise pour obtenir une vision extérieure du projet.

Planifier la communication aux clients et aux fournisseurs ou prestataires

Par exemple :

• Le cas d’un changement de modèle de facturation, il faudra mettre en place un plan de communication pour les personnes ou entreprises impactées et prévoir de former les personnels pour qu’ils puissent répondre aux sollicitations liées à ces changements
• La mise en place d’un EDI (Échange de Données Informatisé) qui pourrait avoir des conséquences pour certains fournisseurs et clients professionnels

La culture de l'entreprise

La culture de l’entreprise est un élément à travailler pour favoriser l’acceptation du changement. Inclure dans la culture de l’entreprise un process lié à l’accompagnement du changement peut permettre de rassurer les employés. L’implication et le leadership de la direction et des instances managériales dans la communication constituent un point primordial de réussite. Le mot d’ordre est « Fédérer ».

Co-construire le changement

La co-construction autour du changement permet de faire adhérer les collaborateurs au projet et de sécuriser ce dernier en affinant le besoin, la conception et la réalisation. De plus, durant la phase initiale de diagnostic, plusieurs points d’attentions, de tensions ou de blocages ont pu être révélés. Il s’agira alors de les étudier et de lever les résistances.

Il existe de nombreuses possibilités d’ateliers et de stratégies en fonction des populations cibles, de leur accessibilité, de leur niveau d’implication et de compréhension des objectifs du projet générateur du changement. Par exemple, la transformation organisationnelle de l’entreprise va peut-être nécessiter des ateliers de mise en situation pour accompagner les managers et leurs équipes dans leurs nouveaux modes de fonctionnement.

La co-construction du changement permet de :

• S’approprier le projet aussi bien au niveau d’une équipe qu’au niveau personnel
• De corriger des points qui n’auraient pas été détectés au préalable et donc fiabiliser le produit du projet grâce à l’intelligence collective mise en œuvre lors des ateliers
• Préparer les nouvelles pratiques que les équipes devront mettre en œuvre
• Accompagner les transformations dans le temps notamment dans le cadre de programmes de projets ou de projets menés en mode AGILE
• Clarifier et organiser le changement et mettre en place la dynamique au niveau des équipes et de manière transversale sur les processus de l’entreprise
• Détecter les acteurs « relais » ou des ambassadeurs et les accompagner

Former et accompagner les collaborateurs vers l'aboutissement des changements

Le plan de transition

L’établissement d’un plan de transition est une étape clé. Ce plan de transition a pour but d’accompagner les collaborateurs sur le terrain dans la gestion des changements qu’ils ont à gérer. Le plan de transition consiste à mettre en œuvre un document qui décrit par processus impacté les cibles, les tâches associées pour les atteindre, leur criticité, le planning associé, le RACI* et les livrables attendus. Ce document est porté à la connaissance des services impactés par la modification du processus.

* Responsible (réalisateur), Accountable (approbateur), Consulted (consulté), Informed (informé) 

L'analyse des besoin pédagogiques

L’analyse des besoins pédagogiques se fait sous deux axes :

• S’il s’agit d’un projet informatique : on se base sur les fonctionnalités de l’outil et on déduit les formations en fonction des personnes qui les manipulent

• S’il s’agit d’un projet organisationnel : on répartit les impacts sur les populations concernées en fonction des processus et on en déduit les formations souhaitables. 

Dans tous les cas, on établit les plans de formations associés aux changements de manière à accompagner les utilisateurs et les managers dans les nouveaux process induits pour l’entreprise. 

Le pilotage du changement

L’enjeu du pilotage du changement dans l’entreprise n’est souvent pas d’accompagner un seul projet mais une multitude, de manière à ce qu’ils soient conformes à la stratégie de l’entreprise et cela sans créer de sentiments de « ras-le-bol » autour des projets.

Il ne faut pas oublier qu’un projet de changement n’a pas la même temporalité que le projet qu’il soutient. Si, de manière générale, il suit d’assez près le déroulement du projet qu’il a initié, il se déroule bien souvent sur un temps plus long car il faut qu’il permette un gain de performance sur les processus humains. Ainsi, on peut considérer qu’il faut compter un ou plusieurs cycles métiers complets avant de pouvoir dire que le changement est terminé.

Prenons pour exemple un projet de migration vers un nouvel ERP pour une entreprise facturant la consommation d’eau : les phases de facturation, paiement et recouvrement ne se produisent pas tous les jours mais plutôt tous les 6 à 12 mois et la phase de recouvrement peut prolonger de 6 mois supplémentaires le traitement d’un cycle complet. Les équipes assurant ces processus ne seront pas forcément confrontées rapidement au changement déjà réalisé par le projet de migration et le projet de conduite de changement pourra s’étendre, pour certains processus, jusqu’à 18 mois après la bascule dans le nouvel outil.

La feuille de route

Elle définit les modalités de la conduite de changement sur les grandes phases du projet (analyse, lancement, réalisations, livraison). On y décrit les grandes actions à mettre en œuvre durant ces phases au travers des éléments structurants, tels que : 

• La gestion de la conduite du changement (dimensionnement et constitution de l’équipe de conduite du changement, réunions et rencontres avec les collaborateurs clés, mise à jour des indicateurs du changement...)
• L’accompagnement (ateliers métiers, ateliers de validations, suivi des changements et indicateur de progrès des collaborateurs)
• La communication (plan de communication et kit de communication)
• La formation (définition des cibles, planification des formations, animations...)

Le pilotage des indicateurs 

On notera 4 niveaux d’indicateurs : 

• Les indicateurs du projet : Comme dans tout projet classique il s’agit de suivre les budgets, plannings, l’avancement, les ressources … 
• Les indicateurs du changement : 
  • Le taux d’Information
  • Le taux de Compréhension
  • Le taux d’Adhésion
  • Le taux de Participation

Ces indicateurs sont les 4 taux du baromètre ICAP, qui est un outil de mesure des changements en cours. Ils sont évalués au travers de petits questionnaires tout au long du projet et permettent de mesurer l’efficacité des leviers de communication, de formation et d’accompagnement.

• Les indicateurs du métier : Evolution de la performance en termes de qualité, coûts, délais des équipes.

Dans l’approche de la conduite du changement, l’évaluation de la performance du métier n’est pas systématiquement faite en référence à l’état d’avant-projet. Cela se fait assez naturellement pour de nombreux métiers réalisant une production : nombre de dossiers traités par période et par personne, nombre d’unités fabriquées par période et par personne, temps moyen de traitement, diminution de l’écart type sur les temps de traitement ou le nombre d’unités traitées par jour, nombre de retours/défauts liés à un problème de process… 

• Les indicateurs RH :

Il faut suivre quelques indicateurs RH tels que :

• • Le taux d’absentéisme pour les différentes équipes impactées : Une augmentation de ce taux nécessite de mettre en place des actions d’analyse et potentiellement une action terrain. 
  • Le taux de personnel formé
  • Les retours potentiels lors des EAP (Entretien Annuel Professionnel)

Les enquêtes sociales 

Ces enquêtes alimentent des indicateurs sur la satisfaction et la motivation des salariés. Elles sont souvent réalisées par l’équipe des ressources humaines et sécurisent la capacité de production de l’entreprise.

Une instance de direction de la transformation pour les projets stratégiques 

4 missions principales lui sont attribuées :

• Accompagner les projets 
• Assurer le développement humain 
• Piloter la transformation 
• Créer ouverture et prospective

La conduite du changement : Synthèse 

Il faut adapter le projet de conduite de changement au dimensionnement de ce qu’il implique. Nul besoin de déployer une conduite de projet aussi poussée pour une mise à jour des outils bureautiques, à moins que la politique de l’entreprise souhaite aussi une évolution sur les modes de travail avec ces outils comme le passage à une organisation exploitant les outils collaboratifs par exemple.

Il faut aussi garder à l’esprit qu’un ensemble d’éléments tels que les jeux de pouvoirs, les styles de management et coûts induits par la mise en œuvre de tels projets, ou encore la culture du chef de projet autour du changement peuvent venir limiter le gain de la conduite de changement.

Le dimensionnement d’un projet de conduite de changement dépend fortement de la maturité de l’entreprise et des éléments qui la composent.

Ainsi, pour une organisation fonctionnant depuis plusieurs années en mode projet avec une grande transversalité, la conduite de changement n’est qu’une simple activité des plans de projets et ne nécessite pas forcément de gros investissements.

Next Decision vous accompagne dans votre démarche de conduite du changement. 

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