L’élaboration d’une roadmap de projets informatiques au sein d’une organisation apporte une vision globale des projets informatiques à mener sur les 3 à 5 prochaines années. Pour la Direction des Systèmes d’Information, le livrable issu de cet exercice est à la fois :
- un outil de travail, pour anticiper et planifier les futurs investissements (financiers, matériels, humains, etc.)
- un outil de communication, pour donner de la visibilité auprès de la Direction Générale et partager une vision commune avec toutes les parties prenantes de ces projets
Nous allons ici décrire les différentes phases permettant de structurer la méthodologie autour de la roadmap projets.
Comment construire sa feuille de route ?
Cadrage
Pour mener à bien la construction de la feuille de route, il est nécessaire de réaliser en amont un exercice de cadrage. Ce dernier doit permettre de définir trois éléments principaux : le budget, la stratégie business et la stratégie informatique.
Le budget détermine l’enveloppe budgétaire annuelle (ou pluriannuelle) allouée aux projets informatiques, qu’il s’agisse des dépenses d’investissement (CAPEX) ou des dépenses d’exploitation (OPEX). Il est généralement défini et communiqué par la Direction Administrative et Financière.
La stratégie business détermine quels sont les axes stratégiques prioritaires pour les prochaines années. Cela peut se traduire par de nouveaux marchés cibles, des produits à développer, de futures cessions ou acquisitions, un positionnement à renforcer, etc. Elle est généralement définie et communiquée par la Direction Générale.
La stratégie informatique détermine quelles sont les évolutions techniques et technologiques, l’état des lieux du Système d’Information existant dont la dette technique identifiée, etc. Ce travail peut être réalisé dans le cadre d’un Schéma directeur du Système d'Information.
Cette stratégie est généralement définie et communiquée par la Direction des Systèmes d’Information.
Recueil des besoins
Une fois ce prérequis établi, il faut lancer le recueil des besoins auprès des métiers. Pour ce travail collaboratif, la DSI doit se positionner en tant que Business Partner : elle doit être force de proposition pour définir le meilleur moyen technique de répondre à un besoin opérationnel.
Elle doit également adopter une approche en entonnoir : il s’agit dans un premier temps de recueillir tous les besoins exprimés avant de les filtrer au travers des 3 éléments de cadrage.
En effet, dans un premier temps, il s’agit d’évaluer si le projet répond à la stratégie business et/ou à la stratégie informatique. Si le projet ne permet pas d’atteindre les objectifs stratégiques de l’organisation, il doit être exclu de la roadmap.
Dans un second temps, les projets restants doivent faire l’objet d’un chiffrage macro permettant de déterminer un ordre de grandeur des différents projets.
Suite à ce chiffrage, il convient de prioriser les projets identifiés : ceux apportant une forte valeur ajoutée avec un faible investissement doivent être priorisés, exception faite des projets réglementaires qui doivent être systématiquement priorisés.
Une fois les projets chiffrés et priorisés, il faut déterminer ceux qui peuvent être couverts par l’enveloppe budgétaire définie lors du cadrage. Les projets avec une priorité basse qui ne rentreraient pas dans cette enveloppe doivent être exclus de la roadmap.
Enfin, il faut déterminer le cadencement des projets sur les 3 à 5 années à venir selon leur priorité, les éventuelles interdépendances et la capacité à gérer ces projets au sein de l’organisation.
Nous obtenons alors une vision claire des projets stratégiques à mener sur les prochaines années. Il est indispensable que celle-ci soit partagée et validée par le Comité de Direction afin d’avoir leur sponsoring dans la réalisation future de ces projets.
La construction de cette feuille de route peut être animée par une cellule PMO stratégique. En tant que coordinateur, elle peut s’appuyer sur un logiciel de gestion de portefeuille de projets comme par exemple Abraxio, pour gagner en efficacité et faciliter la prochaine étape : le pilotage.
Comment piloter sa feuille de route ?
Après l’avoir construite, il est important de continuer à faire vivre la roadmap en assurant le suivi des projets informatiques.
Budget & Ressources
En lien avec la Direction Administrative & Financière, la DSI doit inscrire le budget des projets de la roadmap au budget global de l’entreprise afin que cette enveloppe soit sanctuarisée. Durant cet exercice, les équipes financières pourront identifier les coûts à inscrire en CAPEX (dépenses d’investissement) ou en OPEX (dépenses d’exploitation). À noter que l’ensemble du budget des projets informatiques ne doit pas être systématiquement alloué à la DSI. Il est également important que tout ou partie du budget d’un projet soit directement alloué au métier demandeur afin qu'il en porte la responsabilité conjointe avec la DSI.
En parallèle, en lien avec la Direction des Ressources Humaines, la DSI pourra s’appuyer sur sa feuille de route pour construire son plan de recrutement et de formation pour les prochaines années. En effet, l’élaboration de la feuille de route aura permis d’identifier d’éventuels nouveaux besoins, à la fois en termes de connaissances (nouveaux outils, nouvelles technologies, etc.) et en termes de capacité à faire (accroissement des activités projets ou des activités de run suite aux nouveaux projets).
Suivi des projets
Avant chaque lancement de projet informatique dans l’organisation, il convient de s’assurer que ce dernier est bien inscrit à la roadmap. Dans le cas contraire, le projet ne doit pas être lancé sauf exception (exemple : nouvelle réglementation non anticipée, opportunité d’acquisition non prévue, etc.).
Dans un tel cas particulier, il est primordial de revoir la feuille de route pour y inscrire ce projet mais surtout pour analyser les impacts sur les autres projets initialement inscrits : décalage dans le temps, voire abandon du projet.
C’est seulement après cette étape que peut être lancée la phase d’avant-projet à savoir : l’étude de faisabilité, les gains attendus, le chiffrage détaillé du coût projet et son ROI (Retour sur Investissement). Ces éléments permettent d’évaluer la viabilité du projet et ainsi valider ou non son lancement.
Une fois le projet validé, il intègre le portefeuille de projets informatiques de l’organisation qui regroupe l’ensemble des projets en cours issus de la roadmap. Le pilotage de ce dernier doit permettre d’identifier les risques planning pouvant impacter le cadencement initial de la feuille de route ou bien encore les risques budgétaires pouvant entraîner le dépassement de l’enveloppe budgétaire initialement allouée aux projets de la roadmap.
A la fin du projet, au-delà de réaliser le bilan de sa réalisation, il est également important, après plusieurs mois de run, de mesurer les gains apportés. Ces derniers doivent être comparés aux bénéfices initialement attendus qui avaient conduit à intégrer ce projet à la roadmap. Le résultat (positif ou négatif) de cette comparaison permettra de tirer des enseignements pour la construction des prochaines roadmaps.
En conclusion, une feuille de route ne peut rester figée pour les 3 à 5 années à venir, elle reste en constante évolution. C’est pourquoi il est primordial de suivre son avancement et de la retravailler chaque année. Il s’agit alors de faire le constat de ce qui a pu être réalisé sur l’année écoulée, le comparer à ce qui était prévu à la roadmap, analyser les impacts sur le restant des projets pour obtenir une feuille de route actualisée.
Quant aux nouveaux besoins, ils peuvent aussi faire l’objet d’un nouveau recensement tous les ans ou, a minima, à chaque nouvelle orientation stratégique définie par la Direction Générale.
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